Un proverbe m'a demandé la semaine dernière comment traquer éthiquement les universitaires d'une autre université, et elle a dit que la phrase sonnait comme un oxymoron. Elle n'avait pas tort de faire une pause. Lorsqu'une université embauche un professeur loin d'une autre institution, il prend quelque chose qu'un autre employeur a construit et financé. La différence entre un contrat défendable et une relation endommagée n'est généralement pas si l'approche s'est produite. C'est la façon dont l'approche a été traitée, ce qui a été révélé, si le candidat avait de la place pour décider, et ce que l'institution précédente pouvait faire pour les remplacer.
Ce guide est destiné aux personnes qui effectuent ces recherches : décans, chefs de département, partenaires RH supérieurs et le personnel administratif qui coordonne les offres.
La frontière entre le recrutement et le raid
Le harcèlement éthique est un recrutement latéral avec une conscience claire. Il commence lorsque vous atteignez quelqu'un qui ne cherche pas activement, et il vous oblige à prendre des précautions supplémentaires avec leurs engagements actuels. La publicité d'un poste et l'attente d'applications n'est pas harcèlement; ni n'est d'embaucher quelqu'un qui vous a approché.
La plupart de l'éthique vit dans quatre choix pratiques: comment vous faites le premier contact, ce que vous demandez au candidat de révéler, comment vous traitez leurs obligations existantes et à quel point vous êtes explicite au sujet de votre propre horaire. Aucun de ces éléments n'est particulièrement mystérieux.
Commencez par le contrat et l'horloge académique
Avant de faire le premier appel, découvrez comment la personne est employée. Certains universitaires sont sur des contrats à durée déterminée avec une période d'avertissement écrite dans la loi nationale ou un accord collectif. D'autres tiennent des rendez-vous continus où la démission est une question de courtoisie professionnelle et de politique institutionnelle. Lire la version publique d'un accord collectif, ou demander à votre propre équipe des ressources humaines d'expliquer les contraintes probables, est une diligence de base. Un doyen qui connaît le contrat pose la bonne question dans la première conversation au lieu de découvrir une période d'avertissement de six mois après que le candidat a déjà dit oui.
Le timing est son propre instrument éthique. Une démission qui arrive en septembre peut quitter un département sans que personne puisse enseigner un cours requis. Dans de nombreux systèmes, un professeur qui quitte en janvier peut encore préserver l'année universitaire pour les étudiants si le processus commence assez tôt. Les recherches les plus responsables fonctionnent en arrière des engagements d'enseignement et de supervision du candidat au lieu de travailler en avant à partir de la commodité du comité d'embauche.
En pratique, cela signifie qu’un président de département devrait poser une question précoce : à quoi ressemblerait une date de départ respectueuse pour les étudiants et les collègues dont vous êtes actuellement responsable ?
La première conversation : discrétion sans jeux
Le contact initial devrait aller à une adresse e-mail personnelle ou à un intermédiaire de confiance, jamais à travers le tableau de bord de l'employeur actuel ou une boîte de réception partagée du département. une société de recherche peut aider ici si l'université en utilise déjà, car un tiers peut tester l'intérêt sans mettre le candidat dans la position d'expliquer un appel téléphonique du bureau d'un autre doyen.
Demandez-leur s'ils sont libres de parler maintenant. S'ils ne le sont pas, acceptez-le sans pression. Certaines des pires approches se produisent dans les couloirs de la conférence lorsque une chaise entoure un conférencier junior qui se tient à côté de leur propre chef de département. Ce n'est pas un recrutement; c'est une embuscade, et cela crée un problème pour les deux institutions avant qu'un seul terme ne soit discuté. Un administrateur avec lequel j'ai travaillé a gardé une instruction simple sur son bureau: ne demandez jamais à un candidat de garder un secret de leur employeur actuel. Cette règle a empêché plus de problèmes que toute clause contractuelle.
L'Association américaine des professeurs d'université a établi une base durable dans saDéclaration sur le recrutement et la démission des membres de la facultéL'idée centrale est que les négociations doivent respecter les obligations des membres du corps professoral envers leur institution actuelle.En pratique, cela signifie que vous approchez directement de la personne, gardez la conversation privée jusqu'à ce qu'ils choisissent autrement, et ne les utilisez pas comme un canal pour extraire des informations confidentielles sur leur département.
Offres écrites, délais d'avertissement et contre-offres
Une poche éthique comprend une fenêtre de décision réaliste. Une offre écrite qui arrive un vendredi avec un délai de lundi n'est pas une négociation; c'est une tactique de pression revêtue d'urgence. Il en est de même pour les offres faites pendant une fête religieuse, un congé médical, la dernière semaine d'une demande de subvention, ou la première semaine d'un nouveau délai. Si le candidat a un contrat à durée déterminée, la période de préavis devrait faire partie de la conversation de l'offre, pas une réflexion postérieure. Une offre écrite devrait indiquer la bande de rémunération, la charge d'enseignement, le soutien à la recherche, la date de début et si les frais de relocalisation ou de visa sont inclus. Si l'un
Les contre-offres sont normales. Le fauteuil honnête dit au candidat avant l'offre qu'un paquet de rétention peut arriver, et demande ce qui rendrait un contre-offre vraiment pertinent. Cela donne à la personne la permission de considérer le séjour sans traiter l'employeur actuel comme une puce de négociation. Il protège également votre recherche de l'effondrement à la dernière minute lorsque le déan actuel trouve enfin de l'argent pour une augmentation de salaire de rétention.
LeCharte européenne des chercheurspousse le même point du côté du candidat: le recrutement devrait être transparent, et la mobilité devrait être reconnue comme une partie normale d'une carrière de recherche. Une institution de recrutement qui cache des bandes de rémunération ou réouvre des termes après que le candidat a démissionné se comporte d'une manière que la charte a été écrite pour décourager.Concordat pour soutenir le développement de carrière des chercheursrenforce l’attente selon laquelle le recrutement devrait être ouvert, équitable et exempt de retards évitables.
Après la signature, le véritable test commence
Un groupe de laboratoire peut avoir besoin d'équipement, un partenaire peut avoir besoin d'un emploi, les enfants peuvent avoir besoin de places scolaires et un visa peut prendre des mois.L'université de réception qui traite l'offre signée comme la fin du processus crée un fossé où l'ancienne institution du candidat peut se réengager avec une contre-offre le lundi matin.
Un coordinateur administratif qui possède le cas par nom fait une différence mesurable : une personne qui confirme la date de début, envoie l’annexe du contrat pour la relocalisation, vérifie avant que le candidat ne démissionne et répond dans un jour.Employer Branding dans l’enseignement supérieurexplique, les candidats lisent ces détails comme un aperçu du lieu de travail auquel ils se joignent.
Un doyen qui envoie une courte note au responsable du laboratoire du professeur entrant, ou un administrateur du département qui organise une visite du campus avant l'arrivée, signale que l'institution a embauché une personne et non une unité de productivité.
Où les institutions se trompent
Certains échecs sont plus fréquents que d’autres, et ils partagent la même origine : personne dans l’institution d’accueil ne possède l’expérience hebdomadaire du candidat.
- Utiliser un doctorant ou un postdoc pour porter des messages à son superviseur, ce qui oblige la personne mineure à garder des secrets de son propre conseiller.
- Contacter un professeur pendant une période où il préside un examen de votre département ou assis sur un comité qui évaluera votre bourse.
- Faire des promesses verbales sur la charge d'enseignement, l'espace de laboratoire ou le poste d'un partenaire qu'aucun doyen n'a effectivement approuvé par écrit.
- Demander à un candidat de rompre une période de préavis signée parce que vous avez besoin de quelqu'un sur le campus plus tôt.
- Se taire après l’acceptation de l’offre, laissant le candidat à expliquer sa démission alors que personne de la nouvelle institution n’est disponible pour confirmer les détails.
Le fil commun est l’absence d’une personne nommée qui possède la recherche.Quand personne n’est responsable de l’expérience semaine par semaine, l’institution tombe sur le silence et le candidat remplit le silence de doutes.
Une démarche pratique pour ce mois-ci
Choisissez une recherche senior que vous attendez d'exécuter l'année prochaine et écrivez un protocole de contact d'une page. Nommez la personne qui fait la première approche. Spécifiez le canal qu'ils utilisent. Indiquez ce qui peut être promis verbalement et ce qui doit être confirmé par écrit. Définissez une fenêtre de décision minimale, pas seulement un maximum. Puis laissez quelqu'un en dehors du comité de recrutement lire le protocole et recherchez des endroits où l'urgence pourrait lire comme une pression.
Cela n'empêchera pas chaque contrat contesté. Il rendra cependant le prochain défendable lorsque l'autre institution appelle à demander ce qui s'est passé.C'est tout le point du pillage éthique: ne pas éviter la concurrence, mais mener la concurrence d'une manière qui laisse les deux institutions en mesure de faire leur travail la semaine suivante.
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