Le chiffre d'affaires parmi le personnel administratif, l'épuisement des professeurs et une série de changements de conformité réglementaire ont maintenant frappé simultanément, et les personnes responsables de la planification de la main-d'œuvre sont invités à les résoudre avec des budgets qui ont été fixés avant les derniers changements de politique.
Le fil commun n’est pas que les universités manquent de plans. C’est que les plans continuent d’être réécrits au milieu de l’année. Plusieurs institutions se sont déplacées de la planification annuelle de la main-d’œuvre à des révisions trimestrielles, et les directeurs des ressources humaines disent que le travail est moins sur les conseils politiques et plus sur la rétention.
Ce qui a changé est la vitesse des décisions externes. Aux États-Unis, les règles fédérales sur la diversité, l'équité et les programmes d'inclusion ont changé à nouveau en 2025, changeant la façon dont les institutions peuvent encadrer la formation du personnel et le langage d'embauche. Au Royaume-Uni, un long litige sur les retraites a finalement produit un accord de financement, mais pas avant que l'action industrielle de plusieurs années ne réforme les relations de travail.
Qui fait la pression en premier
Les partenaires d'affaires des ressources humaines le ressentent d'abord parce qu'ils se trouvent entre vice-chanceliers, doyens et gestionnaires de recrutement individuels. les membres du corps professoral le voient dans les recherches qui s'arrêtent ou les postes qui restent non remplis pendant un semestre. les équipes de finance le voient dans les heures supplémentaires, le personnel de l'agence et le coût du recrutement pour les mêmes rôles.
Les institutions les plus exposées sont de taille moyenne. Ils manquent des équipes spécialisées des grandes universités de recherche, mais ils font face aux mêmes exigences de conformité et à la même concurrence pour les candidats. Dans un campus de 1 500 employés, un poste de directeur des ressources humaines vacant peut retarder des dizaines de recherches et exposer l'institution à des risques juridiques sur le parrainage des visas, les renouvellements de contrats, les évaluations de salaires égaux et les délais de plaintes.
Les employés remarquent de manières moins visibles.Quand les critiques de performance glissent, quand l'embarquement est raccourci, quand une plainte prend des mois pour être résolue, le message se déplace rapidement sur le campus.Les directeurs des ressources humaines disent que ces petites défaillances s'accumulent dans l'épuisement.
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Les 10 premières pressions en 2026
Cette liste est classée par la fréquence avec laquelle les directeurs des ressources humaines décrivent le problème comme interrompant le sommeil, pas par le nombre d'institutions qui l'expérimentent.
- Tour du personnel administratif.Les agences de ressources humaines continuent de perdre les personnes sur lesquelles elles comptent, puis de perdre les personnes qui les remplacent.Surveillance de la main-d’œuvre de CUPA-HRont suivi un chiffre d'affaires élevé parmi les administrateurs de l'enseignement supérieur, entraînant l'intérêt pour les entretiens de séjour et les critiques de récompenses totales.Le résultat n'est pas seulement des postes vacants, mais la perte de connaissances sur la façon dont une université fonctionne réellement.
- Le burn-out et le désengagement.Les charges d'enseignement, les attentes de recherche et l'augmentation constante des renvois d'étudiants ont combiné pour éroder la bonne volonté. branches de l'Union au Royaume-Uni ont mené une action industrielle soutenue sur les salaires, les retraites et la charge de travail, et ce différend a remanié la façon dont les employeurs parlent de modèles de charge de travail.
- réglementaire de Whiplash.Les décisions d'admission, les règles du titre IX, les lois sur l'emploi au niveau de l'État et les mises à jour annuelles des politiques des agences fédérales vont dans des directions différentes. les directeurs des ressources humaines examinent la formation du personnel, les scripts des comités de recherche et les rapports de données pour la troisième fois en deux ans.
- Compression payante et contrats occasionnels.Les nouveaux recrutements à des niveaux supérieurs peuvent gagner tellement plus que le personnel de longue durée que l'équité interne devient impossible à expliquer. les systèmes universitaires australiens sont toujours confrontés à des revendications de sous-paiement pour les universitaires occasionnels, et l'Union nationale de l'enseignement supérieur a soutenu que la question est structurelle plutôt que cléricale.
- risque de succession.Une génération d'administrateurs supérieurs et de directeurs d'établissements se retire, et aucun pipeline n'existe.Quand un registreur ou un responsable financier quitte après 25 ans, la mémoire institutionnelle la quitte, et les recherches s'étendent maintenant pendant des mois.
- Des rôles difficiles à remplir.Les analystes de l'administration de la recherche, de la cybersécurité, des finances et des systèmes étudiants ne sont plus des emplois de niche.Rapport du Forum économique mondial sur l’avenir de l’emploi en 2025identifie la réflexion analytique, l'alphabétisation en matière d'IA et les compétences en matière de systèmes parmi les besoins en compétences qui croissent le plus rapidement, ce qui signifie que les universités sont en concurrence avec les employeurs du secteur privé pour les mêmes personnes.
- Santé mentale et sécurité au travail.Le personnel de la ligne de front a signalé plus de menaces et d'agression, et les directeurs des ressources humaines réécrivent les politiques des travailleurs solitaires et élargissent les programmes d'assistance aux employés.
- Le travail hybride et la gestion des performances.Le personnel académique et professionnel qui peut travailler à domicile veut, tandis que les techniciens de laboratoire, les opérations et le personnel de la bibliothèque ne peuvent généralement pas. Cette division crée deux attentes différentes sur l'équité, et de nombreuses institutions travaillent encore à ce que la productivité signifie lorsque le travail lui-même n'est pas visible.
- Systèmes et fragmentation des données.Une personne peut apparaître dans trois systèmes de rémunération, de congé et d’allocation des enseignants, dont aucun ne parle entre eux. Sans données fiables, les directeurs des ressources humaines ne peuvent pas répondre aux questions de base sur la rétention par l’école ou l’égalité de rémunération par sexe.
- Contrôle public et marque d’employeur.Les médias sociaux, la liberté des demandes d’information et la surveillance étatique, fédérale ou sectorielle signifient que les décisions de la main-d’œuvre restent rarement internes.Les institutions qui traitent la marque d’employeur comme un problème de recrutement plutôt qu’un problème de gestion ont tendance à perdre plus de candidats.Article sur Branding EmployerLe .
Ce que les chiffres font et ne montrent pas
Les taux de chiffre d'affaires sont le nombre que la plupart des conseils demandent, et le nombre qui trompe le plus. Un chiffre de chiffre d'affaires global de 12% peut cacher 30% du chiffre d'affaires dans une école et 5% dans une autre.
Les données du secteur fournissent des bases utiles, mais les directeurs des ressources humaines disent que la comparaison qui importe est par rapport à des institutions similaires dans la même région et le même modèle de financement.
Ce changement est raisonnable : il oblige l’institution à nommer quels rôles seraient impossibles à perdre, quels délais légaux s’approchent et si la structure salariale actuelle survivra à un autre cycle de négociation.
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Ce que font les équipes les plus préparées
Quelques pratiques apparaissent à plusieurs reprises chez les institutions qui ont maintenu leur chiffre d’affaires en dessous de leur indice de référence.
- Ils mènent des entretiens de séjour avant les entretiens de sortie, demandant au personnel ce qui les ferait partir, pas seulement pourquoi ils ont quitté.
- Ils vérifient chaque année les paiements en fonction des données du marché, avec un propriétaire nommé pour remédier.
- Ils élaborent des plans de succession pour les 25 rôles qui causeraient le plus de dégâts si ils étaient vacants pendant six mois.
- Ils traitent le travail flexible comme un système de gestion, pas un avantage, et publient quels rôles sont admissibles et pourquoi.
- Ils rapportent les données de la main-d’œuvre aux doyens de la même manière qu’ils rapportent les budgets, mensuellement et publiquement.
Ils réduisent le nombre de démissions évitables, et c’est ce qui maintient un directeur des ressources humaines hors du mode de crise assez longtemps pour planifier.
Les dix-huit prochains mois détermineront
Les directeurs des ressources humaines soutiennent un plan de main-d’œuvre qui relie les délais de conformité, le risque de succession et l’équité salariale, car un changement dans l’un change immédiatement les deux autres.
Aux États-Unis, les tribunaux et les agences fédérales vont clarifier dans quelle mesure les institutions doivent réviser leurs programmes de recrutement et de formation. En Europe et en Australie, les négociations sur les salaires et les révisions sur les sous-paiements continueront d’affecter le personnel occasionnel et à durée déterminée.Où qu’une université opère, le budget de l’année scolaire suivante révélera si les coûts de main-d’œuvre sont considérés comme un risque stratégique ou une réflexion administrative.
Pour le personnel et les candidats, l’implication pratique est que la sécurité de l’emploi, la transparence des salaires et la qualité de l’inscription varieront d’une institution à l’autre plus qu’il y a cinq ans.